績(jī)效管理容易讓員工追求短期利益而損害長(zhǎng)期利益，企業(yè)人才培養(yǎng)恰恰是企業(yè)最長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益。
georgedearborne.com二戰(zhàn)后，日本企業(yè)元?dú)獯髠?，想二次?chuàng)業(yè)，唯一能仰仗的是人力資源，因此日本企業(yè)一直以來(lái)都把人才視為公司最寶貴的資產(chǎn)。日本漢語(yǔ)把“人才”寫做“人財(cái)”。而大多數(shù)員工也以公司為家，視企業(yè)如生命。在日本經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展時(shí)期，日本企業(yè)的高管一直是內(nèi)部培養(yǎng)，幾乎沒(méi)有外部引進(jìn)。企業(yè)員工通過(guò)研修、輪崗、師父帶徒弟等東方色彩等方式被培養(yǎng)成為“企業(yè)戰(zhàn)士”，而他們中的優(yōu)秀者則可以完成從士兵到將軍的跨越。
georgedearborne.com今天日本的世界500強(qiáng)企業(yè)大多數(shù)都還在沿用內(nèi)部培養(yǎng)高管的方式，很多總裁都為其公司服務(wù)一生，從一個(gè)普通大學(xué)畢業(yè)生成長(zhǎng)為企業(yè)高管，退休后進(jìn)入“經(jīng)團(tuán)聯(lián)”（類似于我國(guó)中華工商聯(lián)）等企業(yè)協(xié)會(huì)或行業(yè)協(xié)會(huì)擔(dān)任職務(wù)或顧問(wèn)，繼續(xù)發(fā)揮余熱，利用自己的經(jīng)驗(yàn)和人脈影響著財(cái)界甚至政界。
georgedearborne.com一個(gè)普通日本員工的成長(zhǎng)經(jīng)歷
georgedearborne.com◆ 1962年：23歲大學(xué)畢業(yè)，入社
georgedearborne.com◆ 1968年：派駐美國(guó)
georgedearborne.com◆ 1977年：調(diào)回日本任油脂原料第一課長(zhǎng)（中基層管理者）
georgedearborne.com◆ 1981年：油脂部部長(zhǎng)代理
georgedearborne.com◆ 1989年：食料第二本部長(zhǎng)（中高層管理者）
georgedearborne.com◆ 1990年：業(yè)務(wù)本部長(zhǎng)（公司戰(zhàn)略規(guī)劃部、企業(yè)的總參謀部）
georgedearborne.com◆ 1992年：取締役 （董事）
georgedearborne.com◆ 1994年：常務(wù)取締役（執(zhí)行董事）
georgedearborne.com◆ 1996年：專務(wù)取締役 （負(fù)責(zé)生活產(chǎn)業(yè)集群）
georgedearborne.com◆ 1997年：取締役副社長(zhǎng) 社長(zhǎng)輔佐（負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略規(guī)劃、海外投資和生活產(chǎn)業(yè)集團(tuán)）
georgedearborne.com◆ 1998年：取締役社長(zhǎng)（首席執(zhí)行官）
georgedearborne.com◆ 2004年：取締役社長(zhǎng)（董事長(zhǎng)）
georgedearborne.com◆ 2010年：取締役相談役 （董事會(huì)高級(jí)顧問(wèn)）
georgedearborne.com（注：日本企企中董事會(huì)任命的職位由高到低分別是：社長(zhǎng)、副社長(zhǎng)、專務(wù)、常務(wù)）
georgedearborne.com上面的經(jīng)歷其實(shí)代表了日本許多大企業(yè)總裁的成長(zhǎng)路徑，只是這個(gè)人更特殊一些，因?yàn)樗?010年6月被任命為日本第十三任駐華大使，他就是丹羽宇一郎，原伊藤忠商事社長(zhǎng)。
georgedearborne.com丹羽宇一郎在作為基層員工的時(shí)候就得到了當(dāng)時(shí)公司高管瀨島龍三的指導(dǎo)，瀨島龍三是伊藤忠商事的傳奇人物，他曾成功地利用第三次中東戰(zhàn)爭(zhēng)和石油危機(jī)的機(jī)遇讓伊藤忠從一個(gè)中等規(guī)模的貿(mào)易公司發(fā)展成為日本三大綜合商社之一，在瀨島龍三退休后伊藤忠商事進(jìn)一步發(fā)展，一度排名世界500強(qiáng)第一位。
georgedearborne.com在加入伊藤忠商事6年后，丹羽宇一郎被派往美國(guó)工作，在美國(guó)期間他的能力急劇成長(zhǎng)，掌控的業(yè)務(wù)規(guī)模也逐漸變大。他的直屬領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他悉心指導(dǎo)并且充分信任，在一筆交易中他幾乎虧損了當(dāng)時(shí)伊藤忠商事一年的純利潤(rùn)，直屬領(lǐng)導(dǎo)和他共同承擔(dān)責(zé)任、共進(jìn)退，公司并沒(méi)有因此把他們開(kāi)除，而是繼續(xù)委以重任。在之后的交易中他又把虧損部分全都賺回來(lái)了。在加入公司15年后，丹羽宇一郎成為公司最年輕的課長(zhǎng)，進(jìn)入中層管理者行列。
georgedearborne.com在傳統(tǒng)的日本企業(yè)同時(shí)入社的員工，頭10年職務(wù)、待遇一般拉不開(kāi)差距，在企業(yè)服務(wù)多年后開(kāi)始接受領(lǐng)導(dǎo)層單獨(dú)審核。審核不僅包括個(gè)人能力、業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)，還要征詢其他領(lǐng)導(dǎo)和同事的意見(jiàn)。在進(jìn)入公司27年后，丹羽宇一郎已經(jīng)進(jìn)入公司高層的行列，負(fù)責(zé)一個(gè)大的事業(yè)部，距離總裁還有兩層。
georgedearborne.com一年以后丹羽宇一郎被任命為業(yè)務(wù)本部這一關(guān)鍵職能部門的負(fù)責(zé)人。在日韓大企業(yè)中總裁大多都有在業(yè)務(wù)本部工作的經(jīng)歷，像韓國(guó)三星，公司總裁一級(jí)或是大區(qū)總經(jīng)理都有在秘書室（功能與業(yè)務(wù)本部類似）任職的經(jīng)歷。在這個(gè)部門的歷練主要為了培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略思維，跳出業(yè)務(wù)部門思維慣性，轉(zhuǎn)而考慮公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。
georgedearborne.com1997年丹羽宇一郎已經(jīng)被正式確定為下一任總裁的人選，在這之前他將作為副社長(zhǎng)兼社長(zhǎng)輔佐進(jìn)行接班前的最后訓(xùn)練。1998年他正式成為伊藤忠商事總裁，第二年對(duì)公司的4000億日元的不良資產(chǎn)進(jìn)行了清理，2000年創(chuàng)下了伊藤忠歷史最高紀(jì)錄的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)，丹羽宇一郎讓世人大為吃驚。
georgedearborne.com績(jī)效管理與日企培養(yǎng)模式的沖突
georgedearborne.com拉姆查蘭在暢銷書《執(zhí)行》中把管理最核心的工作概括為三個(gè)方向：運(yùn)營(yíng)、戰(zhàn)略和人員。柳傳志先生最著名的管理三要素——搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍，企業(yè)界也幾乎人盡皆知。可見(jiàn)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)、戰(zhàn)略和人才三者是相輔相成、互為依托的，研究企業(yè)人才培養(yǎng)模式，需要充分考慮企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和運(yùn)營(yíng)方式。日本企業(yè)至二戰(zhàn)結(jié)束財(cái)閥解體之后就形成了獨(dú)特的公司治理結(jié)構(gòu)，通過(guò)集團(tuán)企業(yè)間交叉持股和金融機(jī)構(gòu)持股的方式把所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，大型企業(yè)并沒(méi)有控股的大股東，較大股東基本都不干預(yù)經(jīng)營(yíng)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的思路不被短期業(yè)績(jī)束縛，他們更多地考慮企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略和長(zhǎng)遠(yuǎn)布局，在人才培養(yǎng)上更是講求長(zhǎng)遠(yuǎn)性。
georgedearborne.com上世紀(jì)90年代初日本泡沫經(jīng)濟(jì)破滅，經(jīng)濟(jì)陷入長(zhǎng)期蕭條。當(dāng)卡洛斯戈恩和霍華德斯金格先后入主日產(chǎn)和索尼的時(shí)候，全世界都在感嘆日本式高管路徑已經(jīng)走到了盡頭。被日本學(xué)者視為幫助日本企業(yè)縱橫天下的三大神器（終身雇傭制、年功序列制、企業(yè)內(nèi)工會(huì)制度）仿佛已經(jīng)失去了光澤。
georgedearborne.com其實(shí)高管成長(zhǎng)路徑的變化實(shí)質(zhì)上是企業(yè)戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)發(fā)生了變化。像索尼這樣的企業(yè)在創(chuàng)始人井深大和盛田昭夫離開(kāi)以后，管理者更多地開(kāi)始追求財(cái)務(wù)指標(biāo)和資本市場(chǎng)的表現(xiàn)。1995年左右開(kāi)始，索尼逐漸實(shí)行績(jī)效考核，經(jīng)理人業(yè)績(jī)考核成為最重要的管理手段，上司和下屬之間更多變成了“評(píng)價(jià)和被評(píng)價(jià)”的關(guān)系。人才培養(yǎng)對(duì)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)說(shuō)不是KPI里的重點(diǎn)。
georgedearborne.com索尼公司前常務(wù)董事天外伺朗在《績(jī)效主義毀了索尼》一文中曾這樣寫道：“在整理藏書時(shí)翻出一封令我感慨不已的信稿。那是我為開(kāi)發(fā)天線到東北大學(xué)進(jìn)修時(shí)，給上司寫信打的草稿。有一次我逃學(xué)跑去滑雪，剛好趕上索尼公司的部長(zhǎng)來(lái)學(xué)校視察。
georgedearborne.com我寫那封信是為了向部長(zhǎng)道歉。實(shí)際上，在我身上不止一次發(fā)生過(guò)那類事情，但我從來(lái)沒(méi)有受到上司的斥責(zé)。雖然這與我取得了研究成果有關(guān)，但我認(rèn)為最根本的是他們信任我。上司相信，雖然我貪玩，但對(duì)研究工作非常認(rèn)真。當(dāng)時(shí)我的上司不是用“評(píng)價(jià)的眼光”看我，而是把我當(dāng)成自己的孩子。對(duì)企業(yè)員工來(lái)說(shuō)，需要的就是這種溫情和信任?！?/p>georgedearborne.com
像索尼這樣典型的日本企業(yè)，在引入績(jī)效管理之后并未真正讓企業(yè)走出困境，同時(shí)企業(yè)多年培養(yǎng)起來(lái)的人才也逐漸流失，高層領(lǐng)導(dǎo)不斷變動(dòng)?；羧A德斯金格雖然為索尼服務(wù)多年，也算內(nèi)部成長(zhǎng)起來(lái)的CEO，但是經(jīng)營(yíng)管理思路上還是與索尼的傳統(tǒng)文化有較大沖突。隨著平井一夫成為索尼的代表執(zhí)行官，索尼掌門人的位置可能又會(huì)回歸到日本經(jīng)理人手里。
georgedearborne.com事實(shí)上，反對(duì)績(jī)效考核的聲音從來(lái)就沒(méi)有停歇過(guò)。日本企業(yè)最崇敬的質(zhì)量管理先驅(qū)愛(ài)德華戴明博士從一開(kāi)始就徹底反對(duì)績(jī)效考核。他認(rèn)為績(jī)效管理容易讓員工追求短期利益而損害長(zhǎng)期利益，企業(yè)人才培養(yǎng)恰恰是企業(yè)最長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益。企業(yè)人才培養(yǎng)特別是內(nèi)部培養(yǎng)高管需要調(diào)動(dòng)整個(gè)企業(yè)力量，正如拉姆查蘭在《高管路徑》中提到的為CEO量身定做培養(yǎng)方式需要靠整個(gè)組織的協(xié)作，很多工作還要讓位于這項(xiàng)最重要的工作。
georgedearborne.com在《豐田文化》一書中，我們也可以清晰地看到豐田生產(chǎn)方式不僅僅是工具和方法，更重要的是豐田的人才培養(yǎng)體系。簡(jiǎn)單地說(shuō)就是培養(yǎng)人才是公司的重要使命，包括總裁在內(nèi)的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都是“導(dǎo)師”并且有相應(yīng)等級(jí)，都需要把自己一定比例的精力投入人才的培養(yǎng)上，在豐田內(nèi)部“導(dǎo)師”的等級(jí)決定了受尊重程度而不是職務(wù)高低。豐田所形成的文化并不是簡(jiǎn)單的績(jī)效管理可以衡量的。
georgedearborne.com日本企業(yè)普遍實(shí)行輪崗制度
georgedearborne.com日本企業(yè)普遍實(shí)行輪崗制度，尤其在一些大中型公司，從比較基層的管理職務(wù)比如副課長(zhǎng)起，就要開(kāi)始輪崗。隨著級(jí)別的升高，輪崗的范圍也越來(lái)越廣，目的就是為了給人才一個(gè)提高自身能力的機(jī)會(huì)，使其成為復(fù)合型人才。在一般情況下，一次輪崗的周期是三年，但如果干得不好，一年后就得回到原來(lái)的崗位上。
georgedearborne.com在日本企業(yè)里，高管輪崗制度有定期輪崗和不定期輪崗兩種，如三洋集團(tuán)固定輪崗的時(shí)間是每年的4月、10月。三洋集團(tuán)也明確規(guī)定了管理人員的離任制度，其中規(guī)定了課長(zhǎng)55歲離任，部長(zhǎng)57歲離任，他們均需在離開(kāi)原職位時(shí)將自己的工作交接給繼任者；各事業(yè)部長(zhǎng)也有離任制度，在培養(yǎng)繼任者方面，定期輪崗發(fā)揮著很大的作用。
georgedearborne.com日本企業(yè)不會(huì)過(guò)分依賴個(gè)人的力量，有完善的組織架構(gòu)及人員支持，對(duì)業(yè)務(wù)了解程度也較高，因此，在實(shí)施高管輪崗過(guò)程中，不會(huì)出現(xiàn)一個(gè)管理人員被抽走導(dǎo)致業(yè)務(wù)不能正常開(kāi)展的情況。
georgedearborne.com 一些管理學(xué)家認(rèn)為日本這種普遍的輪崗方式不僅培養(yǎng)了員工的綜合能力還解決了兩個(gè)企業(yè)管理上大問(wèn)題：1. 長(zhǎng)期的職位不變帶來(lái)工作激情的消失，輪崗雖然不是職位的提升，但是全新的業(yè)務(wù)帶來(lái)了全新的挑戰(zhàn)。2. 長(zhǎng)期在一個(gè)崗位容易滋生腐敗問(wèn)題，輪崗比較有效地控制了這個(gè)問(wèn)題。
